Cuidar equipas que cuidam: o caso das equipas de Recursos Humanos
Nos contextos organizacionais existe, habitualmente, uma equipa encarregue de pensar, acompanhar e cuidar das pessoas: a equipa de Recursos Humanos (RH). Esta equipa é, muitas vezes, a porta de entrada no mundo da empresa e permanece como referência à qual se recorre quando é necessário apoio ou quando algo não corre bem (quer por parte de quem chega, quer por parte de quem recebe um novo colega), o que lhe confere um papel emocional latente e permanente.
Entre a organização e as pessoas: o equilíbrio desejado
No seu dia-a-dia as equipas de RH enfrentam a pressão atual associada à procura e, sobretudo, à retenção de talento, o que as obriga a assumirem não só o bastião da promoção da cultura da empresa, mas também a gerir os “estilhaços” de chefias mais tóxicas ou de equipas menos coesas. São frequentemente chamadas a intervir na gestão de conflitos, com a exigência de entender, ouvir e mediar situações entre colegas ou entre colaboradores e as suas chefias, devendo manter uma escuta ativa relativamente a ambas as partes, cumprindo o duplo papel de defesa dos interesses da organização sem deixar de atuar como apoio aos colaboradores em dificuldades. Na verdade, o grande papel dos Recursos Humanos é precisamente este: equilibrar organização e pessoas, procurando responder às necessidades de cada uma e gerar resultados sustentáveis para ambas, mantendo-se como uma equipa credível e confiável para todos os envolvidos.
A inerente gestão de conflitos implica, muitas vezes, lidar com queixas, reclamações, sentimentos de injustiça, frustração ou perdas que dão origem a emoções como medo, ansiedade, tristeza ou insegurança. Emoções que também precisam de ser geridas por quem acompanha estes processos. Acresce ainda o desafio de lidar com informação sensível de forma cautelosa e profissional, sem comprometer as decisões organizacionais. Não raras vezes, estas equipas têm (ou consideram ter) baixo poder de decisão final, atuando mais como conselheiras da gestão do que como decisoras, enfrentando pressões para defender programas de pessoas e justificar orçamentos num contexto de recursos limitados. Embora seja uma evidência que uma estratégia eficaz de gestão de pessoas contribui para melhores resultados organizacionais, os profissionais desta área são quase sempre chamados a demonstrar que as medidas destinadas às pessoas são, igualmente, boas para o negócio.
A todos estes desafios acresce, atualmente, a necessidade de adaptação das organizações ao impacto da Inteligência Artificial. Esta transformação implica não só apoiar o desenvolvimento de novas competências (reskilling e upskilling), mas também a reorganização de papéis e equipas, a gestão de processos de mudança, lidar com a incerteza e, por vezes, gerir a eliminação de funções, aumentando a pressão, a complexidade ética e o impacto emocional da área.
O impacto emocional da função
As equipas de RH podem, assim, deparar-se com problemas muito reais com impacto na sua saúde mental: fadiga por compaixão, stress, ansiedade, burnout, stress moral associado a dilemas éticos, execução de tarefas com as quais não concordam ou maior dificuldade em desconectar do trabalho.
O 2026 State of People Strategy Report (Lattice) apresenta os resultados de uma pesquisa realizada com 1.002 profissionais de RH entre 2 de abril e 5 de junho de 2025, abrangendo diferentes setores de atividade, organizações de várias dimensões e diversas áreas geográficas (predominantemente EUA e Europa). O relatório indica que cerca de 41% dos profissionais de RH consideraram abandonar a área nos 12 meses anteriores ao estudo, apontando como principal fator o impacto emocional de lidar com os problemas dos restantes colaboradores, bem como o sentimento de desvalorização e de “ser ignorado” na organização. Ainda assim, 32% das pessoas que ponderaram sair referem ter encontrado motivação na oportunidade de ajudar os outros a crescer e desenvolver-se, ter influência positiva sobre os colegas e o facto de serem reconhecidos como “conselheiros de confiança”, o que demonstra a importância do propósito para estes profissionais.
Cuidar quem cuida: uma decisão humana e estratégica
Recai sobre estas equipas um paradoxo frequente: são responsáveis pelo bem-estar, pelo desenvolvimento e pelo apoio aos colaboradores, mas raramente são incluídas nas próprias iniciativas ou dispõem de alguém que possa cumprir, para si, esse mesmo papel; são habitualmente encarregues de zelar pela cultura organizacional e são também as primeiras a dar suporte e a mediar situações com impacto ao nível da saúde mental (podemos pensar, a título de exemplo, no impacto da pandemia Covid-19). Pelo seu papel de “cuidadoras da organização”, vale a pena equacionar medidas concretas que promovam o autocuidado, que dotem estas equipas de competências de gestão emocional, que permitam definir limites de atuação saudáveis e criar espaços onde possam partilhar abertamente as suas preocupações. Afinal, como pode uma equipa cuidar adequadamente se não tiver, ela própria, um lugar seguro?
Neste sentido, poderá ser útil considerar soluções de supervisão ou intervisão externas (com espaços regulares de reflexão sobre a prática), pode ser relevante implementar medidas de clarificação de papéis, de reconhecimento simbólico e estratégico perante a organização e promover a sua inclusão efetiva nos programas de bem-estar. Ao nível da liderança, é igualmente importante perceber quando estas equipas podem estar a ser “instrumentalizadas”, funcionando como “escudo” da gestão, e validar o impacto emocional associado a decisões difíceis.
Os sinais de desgaste podem ser evidentes: cinismo crescente, dificuldade em empatizar, despersonalização, cansaço - traduzidos em maior rotatividade, absentismo e numa equipa mais reativa do que criativa, menos disponível e menos estratégica. As consequências para a organização podem passar pela deterioração do clima e da cultura, aumento do conflito, perda de sensibilidade nas decisões, maior defensividade e perda de credibilidade da equipa de RH. Cuidar da equipa de Recursos Humanos é, por isso, uma decisão humana e também uma decisão estratégica para a promoção de uma organização verdadeiramente saudável.